Det Svenska internationella IT och Telekombolaget
Uppdraget började med att göra om en systemförvaltnings enhet till att utveckla nya avancerade tekniska IT mjukvaror på en internationell marknad. Det blev ett stort språng för de flesta, en skapade också en positiv spinn som fick med sig även de minst förändringsbenägna.
I nästa steg krävdes att kunna stödja en snabb omställning även för kunderna, därför etablerades en egen leveranskapacitet för systemintegrations tjänster, en driftsorganisation, konsultstöd och utbildningar.
När den organiska tillväxten inte klarade tillväxttakten etablerades det strategiska partnerskap för att säkerställa fortsatta expansioner.
Tillväxten var 100% per år i åtta år med god lönsamhet.
Att klättra från prispressare hörnet till det värdeadderande unika
Verksamheten hade funnits länge på marknaden och hade en bra kvalitativ bastjänst till kunderna. Den här typen av driftstjänster var att se som en hygienfaktor. När allt fungerar som det ska är det ingen som tänker på det, när saker går fel blir det mycket klagomål och problem för kunderna. Företaget var inmålat i ett hörn.
Vi föreslog att ompositionera företaget med nya typer av tjänster för att kunna lyfta oss i värdekedjan hos kunden. Det började med att investera i personalens kunnande och att se vad man på kort sikt kan göra för att introducera nya innovativa lösningar.
Under två års tid lyfte verksamheten och från att vara en basleverantör jobbade man nu med både AI lösningar, nya innovativa digitaliseringsmöjligheter och Robotics för att effektivisera för kunderna.
För kunderna blev det ett lyft och ett bra stöd. Det här ledde till nöjdare kunder, nöjdare medarbetare som fick lära sig nya saker, omsättningen och lönsamheten gick upp genom att vi förflyttade oss från prispressare till att bli en värdeadderande partner.
IT drift Management
Ett avancerat uppdrag genomfördes inom IT driftsdelen på det stora nordiska IT bolaget. Uppdraget gick ut på att ta hand om de stora outsourcing affärerna med ett KAM, AM och Service Delivery Team. Teamet genomförde ett antal större förändringar som innebar att verksamhetens P&L gick från produkt och tjänsteägare till kundgränsnittet.
KAM och AM blev ”VD” på kund.
Under resans gång gick vinstmarginalen upp från låga procent till tvåsiffriga goda marginaler. Omsättningen gick från 770 MSEK till 1,1 miljarder SEK. Kassaflödet gick från negativt till positivt. Vi genomförde en utförsäljning av vissa olönsamma delar. Dessa ”paketerades” och såldes av till en branch kollega. Det blev en riktig Win-Win-Win-Win för kund, medarbetare, egna verksamheten samt ekonomisk för IT bolaget. Tack vare denna transaktion steg företagsvärderingen inför ett stundande förvärv.
Affärsutveckling och VD uppdrag
Uppdraget inleddes med att på konsultbasis med att ta lead som Mega Deal Director på det multinationella Amerikanska bolaget. Dvs som ansvarig för dom stora affärerna >1 miljard SEK i Norden och Baltikum. Samtidigt beslutade EMEA ledningen i England och USA att tillsätta en ny VD från oss i samband med att den föregående VD’n sagt upp sig.
Uppdraget på storbolaget var mångfacetterat, dels att driva stora affärer och sätta lokala strategier för att vinna dessa mega deals samtidigt att vara VD och hantera rapportering samt den legala strukturen och ledningsgruppen.
Under tiden lyckades företaget vinna alla större affärer inom Government och public Safety i regionen. Fokuset låg på nationella digitala säkra trådlösa kommunikationslösningar. Affärer som vi vann var Islands, Danmarks, Norges och Litauens upphandlingar av landstäckande kommunikationsnät. Totala affärsvärdet då var ca 12 miljarder SEK, idag är dessa uppe i över 20 miljarder och fortsätter att växa.
Enbart den Svenska omsättningen växte på några år från 780 MSEK till 2,4 miljarder årligen under ledning av oss.
Från Underdog till Rebell till Vinnare
Vi var anlitade som ledare för ett företags MegsDeal i en stor offentlig upphandling av högteknologisk kommunikationsutrustning. Inför anbudsstart så identifierade vi snabbt att uppdragsgivarens position på den marknaden var svag. Konkurrenten hade varit bättre på att göra införsäljning och lobbying än oss. Det var knappt vi fanns på kartan för kunderna.
Vad vi gjorde i ett första skede var att ändra spelförutsättningarna och spelplan. Vi började med en Rebellstrategi som gick ut på att omkullkasta de tidigare givna kraven och önskvärda resultaten politiskt och teknologiskt, dessutom att ordna mer tid innan upphandlingen kom på marknaden och skapa opinion för för att ändra upphandlingen att bli mer inkluderande.
När vissa mätbara resultat uppnåtts gick vi över i en konsultativ strategi för att ge upphandlings enheten möjlighet att förstå helheten på ett bättre sätt, när så det var dags för själva upphandlingen hade vi hunnit bygga upp ett starkt team med en av de starkaste lokala spelarna och det slutade med att vår uppdragsgivare vann upphandlingen med vårt stöd.
Hur vi boostade produktutvecklingen på Telecombolaget
Ericsson hade vunnit en viktig affär med en operatör. För att vinna ställde kunderna krav på en ny typ av lösning som uppdragsgivaren inte hade vid den här tidpunkten. Leveransen skulle ske om 9 månader, med några följande månader att trimma in systemen. Vi fick uppdraget att ta fram lösningen med kundens utvecklingsteam. I det här skedet var vi tvungna att använda en Agil utvecklingsmetod.
Vi coachade teamet och satte ut en mer positiv laddad tidpunkt strax innan kundleveransen. Det gjorde vi genom att boka en monter i en högprofil mässa i Australien för att lansera produkten. Vi gav hade metodstöd och körde korta cykler för att nå i mål. Leveransen blev klar i tid och Ericsson kunde göra sin slutleverans.
Vi byggde nytt lönsamt företag på 10 månader
Vi hade ett uppdrag att kickstarta ett företag med konsultverksamhet inom IT med fokus Finans och Internet. Huvudägarna ville komplettera sitt produktbolag och sitt tjänstebolag med konsulttjänster. Det började med upprättande av en verksamhetsplan och en inriktning för konsultnischen och en tillhörande investeringsplan med riskanalys (best/worst case scenario).
När styrelsen godkänt planen startade flera parallella aktiviteter. Att registrera och etablera det juridiska bolaget med bolagsordning och struktur och stödsystem, lokaler och utrustning. Det andra var att rekrytera konsulter med rätt profil, där vi använde oss av en rekryteringsfirma som gjorde team profiler på samtliga och kunde kartlägga in i ett team hjul. Det var också dags att påbörja försäljningsarbetet.
Efter fyra månader började konsulterna strömma in och dag 1 när 10 personer började hade vi en första teambuilding, att skruva ihop IKEA möblerna i vårt kontor. Det hade lika mycket psykologisk mening som praktisk. Skruvar du ihop skrivbordet själv har du som individ manifesterat bygget av företaget från grunden och skapar delaktighet även i större frågor. Nu startade dessutom uppdrag så att alla hade någonting att göra de första dagarna. Efter 10 månader var företaget lönsam och investeringarna betalade sig första verksamhetsåret.
Hur vi genomförde ”Carve Outs”
Företaget behövde förnya och förändra sitt erbjudande till kunder men hade en del i verksamhet som tyngde och höll kvar imagen på ”fel” nivå. Vi hjälpte till att plocka ut valda delar av verksamheten och flytta dessa till ett separat bolag för att sedan sälja av. Det här gjordes på ett börsnoterat bolag så det var mycket känsligt med hänseende på informationshanteringen gentemot marknaden.
Projektet genomfördes och det var ett program som bestod av HR, Legala system, kund- och leverantörs-kontrakt, DD processer, avtal och förhandlingar samt rapportering till uppdragsgivare och dess styrelse. Förändringen genomfördes på tid, inom budget, nöjda kunder, nöjda medarbetare och ett gott ekonomiskt resultat.
Stöd och ledning till den Globala splitten
Det stora Nordiska Telekombolaget sålde av en del av sina globala verksamhet till tre Svenska pensionsfonder. Det som fanns färdigt var ett globalt fibernätverk med egna eller hyrda nät över i princip hela norra hemsfären. Verksamheten har 34 företag i 32 länder. Här hjälpte vi till med Programledning för den totala uppbyggnaden av det nya företaget.
Nya funktioner byggdes upp där gamla moderbolaget haft ansvaret såsom HR, Ekonomi, IT Datacenters, 11 nya kontor i Norden, Globala Network Operations Centers. Det genomfördes ett globalt namnbyte och omregistreringar i samtliga länder samt nybildande av ett antal moderbolag och holdingbolag för att få ihop en ny koncernstruktur.
Uppdraget genomfördes med 30% lägre kostnader och flertalet projekt stängde före utsatt tid.